Логистика в управлении закупками группы компаний 17.08.2012

Логистика в управлении закупками группы компаний

Выступление Алексея Туфлина, директора по логистике Picture International, в рамках ежегодного Форума «Логист.ру/2012». Форум состоялся 6 июля 2012 года в Москве. Тема выступления: "Логистика в управлении закупками группы компаний".

Организаторы Форума: Логист.ру и Logist-ics.


Информационный партнер: "Таможня.Ру".

Видеозапись выступления Алексея Туфлина.


Заходим в интернет, смотрим описание логистики, современного развития. Много тем, форумов, конференций, монографий.

К примеру, я открыл первый попавшийся «Институт логистики транспорта Великобритании»: логистика — это зависящее от времени и местоположения ресурсов стратегическое управление всей цепью поставок. Как только начинаешь читать какой-то учебник, статью, научно-переводную статью, монографию и так далее из управления поставок, возникает следующее ощущение. Западные коллеги пишут о том, что надо управлять всей цепью поставок и в этом будет конкурентное преимущество.

Русские сразу переходят к ситуациям связанными с транспортом, с издержками и с экономикой. То есть никто не пишет, как это делать надо. Все говорят, что это делать надо и все с этим согласны.

Если  ты приходишь работать в какую-то торговую компанию, ритейловую или оптового дистрибьютора, всегда возникает вопрос сверхзапасов, недозапасов, недопоставок, штрафов за поставки и так далее. То есть организация всей цепочки в большинстве компаний, все-таки разорвана. И вопрос в том, что большинство наших компаний, мы все вышли из девяностых годов, особенно частные компании, все построены во многом по Тейлоровскому принципу, по принципу отделов, департаментов. Все декларируется на словах.

Или мы все с вами пытаемся построить многопроцессное направление. То есть получается вроде как матричное управление, которое применялось с успехом в СССР в оборонном комплексе. Но, однако, механистически это перенести невозможно. Дальше возникает система  российских мотиваций. Кого-то мотивируют на то, чтобы не было сверхзапасов, кого-то на то, чтобы не было штрафов. Идет конфликт интересов, и давайте в рамках сегодняшнего  обсуждения будем так называть: логистика и маркетинг. Я не претендую на основополагающие понятия, просто маркетинг, это все что касается коммерческой части, чтобы нам  было легче общаться, а логистика — это все-таки то, чем реально занимается управление цепью поставок.

Если мы говорим в первую очередь о маркетинговой идее бизнеса.  Понятно, что она основополагающая. Маркетинг это идея понимания востребованности рынка, нужд рынка и продукта. Логистика туда, грубо говоря, лезть не должна. И, наверное, не лезет.

Но дальше происходит следующее: почти в любой частной компании, обычно,  всегда закупки относятся к коммерческому подразделению. Они могут подчиняться лично хозяину холдинга, генеральному директору, начальнику отдела закупок, так происходит исторически. Обычно это довольно  интересная работа, элитарное подразделение и так далее. Но при этом  если вы откроете любой сайт о поиске работы и посмотрите резюме и вам нужно найти специалиста, то вы видите такую странную особенность. Менеджер по закупкам. Идут резюме, там люди ищут зарплату, и о себе рассказывают.

У меня создается впечатление, что все бывшие учителя английского, немецкого языка, все вдруг хотят стать менеджерами по закупкам. Это очень специфичная вещь. Понимаете коммуникация на языке, в том числе даже если это надо делать на китайском языке, это как для директора правильно писать. Правильно говорить правильно, ставить запятые, даже если он матерится в своем цехе.

То есть это необходимое условие, языком математиков, но не достаточное. К чему я привел этот пример? К тому, что очень часто бывает, что склад кто–то насытил товаром, потом кто-то не может продать, кто-то его хранит, у кого-то нет места и этот, тройной замкнутый круг происходит практически в любой компании. Моя судьба такая, что я работал в разных торговых бизнесах, при этом в разном направлении, поэтому имею практическое право об этом говорить.

Я это видел у своих конкурентов или у своих партнеров, и так далее, В том холдинге, который я сейчас представляю, продаются товары для народного потребления, товары для  дома, у нас ситуация такая. Мы имеем собственную розницу, у нас есть большая дистрибьюторская компания, которая работает как с известными европейскими брендами, так и с обычными торговыми марками.

То есть, все вы знаете, что на русском рынке есть две вещи, либо бренд, либо собственная торговая марка. То есть, собственная торговая марка - это практически аналог собственного производства, когда ты сам находишь производственные мощности, производственную площадку готовишь  продукт, размещаешь производство и дальше вся цепочка управления. Если работаешь с брендом, то ты представляешь бренд на российском рынке — это другая идея, другой бизнес. Но они в итоге сливаются. Во что они сливаются? В оптовое дистрибьюторское звено в России, которое работает с известными российскими сетями, с международными сетями,  потому что, ни для кого не секрет, что международную сеть снабжают такие же российские операторы.  

В Европе по-другому, — именно акцент управления поставками в том, что компании, представители брендов, сами работают с сетями. С «Ашаном»,  «Metro Cash&Carry» и так далее.

В России — это не так. Тут поставщики "Метро" - это русские компании. И поставщики уважаемой мною сети «Ашан» —  это русские компании и так далее. Поставщики русских крутых компаний «Магнит», «Перекресток» — всех их не перечислишь, все они очень интересные игроки рынка. Соответственно мы, те, кто является их поставщиками. Мы связанны с той ситуаций – мы не должны допустить отсутствие товара. Мы должны учитывать  спрос, который быстро меняется на российском рынке и востребован в российской рознице.

Учитывать интересы производителя, своего партнера заграничного и соответственно не иметь сверхзапасов. Эта задача, которая наша компания отдала в логистику. То есть чем занимается маркетинг. Это изучение рынка и его фокус на рынок. Это очень серьезная работа, я преклоняюсь перед этими специалистами, но это понимание  какой продукт рынку нужен сегодня, какой будет нужен завтра. В какой сети он будет востребован, по какой цене и так далее. Эту работу они понимают но далее, после того как продукт понятен, вся работа делается логистикой.

Переговоры с поставщиком,  определение себестоимости, расчеты себестоимости, соответственно, с финансовым департаментом, схемы. Имеется ввиду — фиксация этих расчетов, потому, что на основании  этого расчета, sales-сотрудники будут делать предложения. Здесь возникает треугольник интересов. Один понимает, что нужно на рынке, другой как это продать, третий – как это все организовать и  обеспечить. Соответственно, вопросы заключения контрактов у нас переданы в логистику. Вопросы получения кредит-нот у нас  переданы в логистику. Все о чем рассказала коллега из «ИКЕИ», это я повторять не буду, это мы также делаем и даже растамаживаемся в той же таможне. И это тоже делает логистика. Поймите правильно, очень трудно найти таких синтетических специалистов, которые могут на иностранном языке провести переговоры, съездить и понять, как  устроено производство там, каковы там технологические циклы. Производства либо в Китае, либо в Германии, либо в Швейцарии.

Потому, что на самом деле изменяются сроки. Мы должны понимать, сроки производства комплектующих для изделия, сроки производства упаковок. Далее выполняются все требования российского рынка в части законодательства, в части того что нужно написать на этом товаре, в части того, что у нас без конца придумывают то декларирование, то значок РосТеста. Соответственно все это надо предусмотреть. Поэтому, мы сделали  такую матричную систему. Да, сотрудники маркетинга первичны. Они элита — это понятно. Но они не имеют право размещать заказы. Они не имеют право обещать партнера на завод. Почему так? Потому, что когда он пообещает, потом  совершенно возможно, он не учтет целый ряд российских реальных технологических шагов.

А сотрудник, который продает,  приходит в глубокоуважаемую сеть, «Ашан» или другую и пообещает товар  в определенную дату. В этой ситуации происходит однозначный разрыв. Потом все начинают выполнять героические действия. Я категорически против героизма, я за то, чтобы была выстроена нормальная работа. Эта ситуация жесткая, она очень  ритмичная. Понятно, что у нас нет никаких лишних сроков. Никакая частная компания люфты себе позволить не может. Но если мы делаем прогноз продаж, мы делаем поштучный прогноз закупок, и мы отвечаем за него перед западным партнером. Потому, что там, в разных предприятиях и в разных западных компаниях разная система.

Где то тебе работают со стока, а где то тебе говорят: "...товарищ Пупкин  из России, дай нам трехмесячный прогноз". И у нас сегодня июль, далее август, сентябрь, октябрь – ты менять не можешь, товарищ. А ты можешь на двадцать процентов поменять только ноябрь. И уже что ты здесь наобещал в «Перекресток», что ты запланировал в собственную розницу, у тебя все это должно быть обратным счетом уже быть размещено в производство. Потому что там есть люди, которые делают планы производства.

Про Юго-восточную Азию здесь все и всё, я думаю, понимают. Здесь просто длительное плечо, плюс у них непредсказуемый новый год. И так далее. А что вы смеетесь? Мне в одной фабрике однажды ответили – "...Коллега! У нас сейчас качество упадет, потому что все рабочие на новый год разъехались, а новые еще не обучены". Мне это сказали в марте. У меня волосы встали дыбом. Я ни в Швейцарии, ни в Германии не слышал такого, но вот  с этими реалиями я столкнулся тоже. Но мы сами размещали производство своей торговой марки в Китае.

Это нормально, просто эти вещи при планировании приходится учитывать. Непросто при планировании. Жизнь не стоит на месте. Мы должны выполнять план продаж, мы должны оптимизировать затраты, мы должны делать всю эту работу. Соответственно у нас в холдинге  и бюджет закупка тоже подчинен логистике, а не маркетингу.

Понятно, что его со всеми согласуем. Мы согласуем и с менеджерами по продаже, и с маркетингом, и с финансистами, но потом в итоге мы несем за него ответственность. Мы несем ответственность за его исполнение,  за его корректировки, за понимание того, как это все приходит в качестве обратной связи от рынка на нас. И, на мой взгляд — это тяжелая модель. Она не простая в плане управления. Потому, что происходит такая картина, что сотрудники подразделений вовлечены в один единый бизнес процесс. Но мы с вами идем вперед. У нас есть собственная розница. Там дальше идет следующий, третий шаг. Есть еще система управления собственной розницей. Управление по матрице, управление  через главный склад или кросс-докинг через поставщиков.  Соответственно это направление должно быть скореллировано с закупками из-за рубежа. То есть те сотрудники, что ведут аналитику, смотрят, что у них есть в матрицах, в каких упаковках это поставляется. Маркетологи решают, как это влияет на выкладку в магазинах. Они решают, какова должна быть  высота восприятия покупателя, смена коллекции и прочее.

А логистика должна вовремя реагировать на эти вещи, мы это построили. Это работа через систему матриц, когда сотрудники логистики снабжают магазины  по графику определённому. Соответственно в матрице учитывают, в том числе определенный товар. Групповая упаковка, число товаров, минимальное возможное нахождение товара на полке,  то есть мы не везем каждый день каждый товар.

Если здесь есть люди из аптечного бизнеса — они знают, что в аптеке другая логистика. Там каждый день дается заказ, и каждое утро им везется один и тот же товар. Каждый понедельник на городок N нападает шайка Большого Билла. Так устроен бизнес фармацевтический, а с товарами, наверное, логичнее делать по-другому. Есть минимальный запас на полке, который определяется логикой и скоростью продаж, чтобы не возить один и тот же товар, есть определенная экономия маршрутизации. То о чем много пишут и много говорят, я об этом говорить не буду. Соответственно,  все сквозные процессы, таким образом, попадают. 

Единственный вопрос который мне могут задать – у вас штат логистов большой в компании? Да, он большой!

То есть, мы умышленно понимаем процент логистических затрат, мы его считаем с учетом зарплат, отдела закупок или без учета зарплаты отдела закупок. Это просто управленческие игры понимания. Но мы просто считаем,  что это оптимальное решение и правильное с точки зрения логики, построения, отсутствия сбоев и минимизации складского запаса.

То есть, Компания-Холдинг каждый день в год прирастает, на определенное число процентов. Это некая коммерческая тайна, прошу меня простить,  но склад у нас остается по-прежнему в определённом метраже. Там мы за счет оборачиваемости, уменьшения сверхзапасов, держимся, и самое главное, что штат сотрудников растет, и мы растем, поэтому я считаю, что это определенно наша заслуга, что Холдинг на рынке, и нас уважают даже крупные сети Поставщиков.


Теги: логистика управления, мотивация, правильный подход
Автор(ы):  Туфлин Алексей